面向成本的产品创新需要“纲举目张”

一、面向成本进行产品创新的意义
‍当前中国汽车市场面临剧烈的大环境变化，竞争市场更趋复杂化。新的技术如新能源、车联网、自动驾驶等技术被逐渐应用到新的车型开发项目；同时，车企的生态圈也在不断扩大，互联网类型的企业也正逐渐深度介入整车开发过程。这些都对产品创新起到巨大的推波助澜的作用。可以说，中国的汽车业乃至整个制造业，从来没有像今天一样有着如此强大的驱动力进行产品创新。产品创新作为关系到车企的生死存亡的核心竞争力的地位正日益凸显。
另一方面，汽车作为批量化生产的产品，成本控制十分关键。对于用户而言，都希望买到价廉物美的产品，这就意味着市场竞争越激烈，汽车的定价越要考虑产品本身在市场上的竞争地位。由成本加利润进行产品定价显然不能适应这个时代的要求；由竞争价格减去利润得到车辆的成本，再由这个目标成本去控制车型开发过程、确保整车成本能够控制在这一目标成本之内的做法才是确保创新产品能够盈利的有效方法。
从项目决策而言，成本也是一个非常重要的因素。一般车企每年都会启动不同的研发车型项目，但不是每个项目都能够走到量产，中间由很多项目会在产品开发过程中“夭折”。对于企业来讲，对于“夭折”的项目，越早“夭折”对企业越有利，越晚“夭折”对企业损失越大。而成本及产品盈利分析是项目是不是能够继续的一个关键指标，如果在产品开发早期能够准确估算成本，对于项目决策而言意义十分重大。
这些意义都显而易见，但国内的现状是，不但整车开发过程中很难算清成本，甚至已经量产、销售到市场上的车都算不清楚哪款是盈利的、哪款不盈利。车企的成本管理水平与这个行业的要求还存在巨大差距，存在极大的上升空间。
‍二、面向成本进行产品创新的困境

‍任何事情知易行难。面向成本的设计不是一个新的概念，是制造业、尤其是汽车业普遍追求的一种理想模式。但为什么在国内不要说落地、甚至连基本的层面都无法做到呢？笔者从以下四个方面试图做一番阐述：
‍1、缺乏成本数据的积累：一般车企成本数据十分分散，特别是对于新产品开发过程中新零件定点信息，分散在各采购员手里，缺乏集中统一的系统管理。同时，对于哪些成本要素（比如每道工序的机器工时及费率、人工工时及费率等）可以沉淀下来称为企业成本知识库也缺乏有意识的规范。有些企业即使有这些数据，但权威性也不够，不能作为其它零件进行成本分析的参照数据。
‍2、不落地的目标成本：车企目标成本的制定一般过粗，作为对于设计及采购的实际知道价值不大。造成这一现象的原因主要在于在产品研发的早期阶段很难出一份能够支持成本分析的BOM，当一个产品下面的零件数不清的时候，落实到零件层面的目标成本自然不容易说清楚。另外，由于缺乏成本数据的积累，那么在新产品目标成本的制定过程中就缺少高质量的参照成本。这也会使得目标成本的制定质量下降，不能够成为指导设计、采购工作的权威的指标。
‍3、缺少成本分析及成本控制手段：一般车企往往缺少企业范围内对于成本分解模式的统一定义，不同的业务部门、不同领域的工程师对于成本的分解维度可能都不一样。企业对于供应商也缺乏一整套基于本企业的成本分解模式而规范出来的报价要求。在这种情况下，成本数据缺乏可对比性、可分析性，不容易找到真正的在不影响质量及交付的情况下的降成本空间。对于设计而言，企业一般很难给出在某个时刻点当前的产品成本构成如何、是否满足成本要求这些数据，从而难以真正驱动设计进行面向成本的设计改进。对于采购而言，一方面早期介入研发的程度远远不够，另一方面，供应商环境也越来越复杂，导致采购的成本很难控制，缺乏从采购业务创新的角度进行有效的降成本措施制定等工作。
‍4、缺乏有效的成本变化跟踪手段：在产品研发过程中，产品的设计变更一直不断。同一个零部件从最初的技术规格的确定到最终定厂定价这一过程时间很长，中间发生很多设计变更。每一次设计变更都有可能对成本产生影响、对采购业务产生影响。但这一过程的跟踪管理却十分困难，一般车企往往缺乏对这个过程的管理。另外，原材料价格、汇率等的波动、模具的分摊策略等都对零件成本产生很大影响。企业往往缺乏对于零部件的反映这些设计变更以及成本各要素变化的具有时间序列的成本台账管理机制。总之，由于上述种种原因，车企成本管理往往变成事后的成本合计，成本控制的观念实际上游离于工程师（设计、采购）的日常工作之外。当成本控制的观念不与工程师的日常工作挂钩的时候，面向成本的产品设计就是一个无法落地的空想。

三、面向成本进行产品创新的“纲”与“目”
‍由上面这些问题可见，在整车开发过程中要进行有效的成本分析，需要做好两件事情：一是BOM，二是成本构成明细。
首先来看BOM管理。BOM是在整车开发各个阶段准确定义产品构成的一整套数据。很难想象，在不知道产品准确构成的情况下，能够对产品进行很好的成本管理。不论是产品策划阶段的目标成本制定，还是设计阶段的成本估算，如果缺乏BOM这条信息索引，是无法从整车层面来看待整个成本状况的。更不用说在成本核算阶段由于漏件、多件而导致的成本不准问题了。就像收网一样，我们要把网收起来需要一根总绳，而BOM就是这样一根绳子，没有这根绳子，我们便无法收起这个网，也就是无法从整车层面进行整车各阶段的成本分析。因此，我们不妨把BOM比喻为进行成本分析的“纲”（纲即总绳子的意思）。
在车型开发过程中进行成本分析，对BOM提出了新的要求：
1、BOM产生的时点：目标成本的制定是在整车开发早期就开展的一项工作，因此要求BOM产生的时点也需要提前到产品策划阶段。传统的在工程数据发布的阶段才将BOM纳入系统管理的模式显然不能满足这一要求。同时，这一要求不仅仅是BOM时点的问题，而且是BOM产生方式的问题。BOM在工程数据发布的阶段才纳入系统管理，BOM基于设计结果产生。但当时点提前的时候，工程设计工作还没有开始，这个时候就要出BOM，必须是通过规划的方式产生BOM才可以满足成本分析的要求。
2、成本的跟踪、分析贯穿整车开发整个过程，包括规划、概念阶段的目标成本制定，工程设计阶段的成本估算及成本调整，生准及量产阶段的成本核算等。整车开发不同阶段有不同状态的BOM对应，如规划、概念阶段的早期BOM、工程设计阶段的工程BOM和量产阶段的制造BOM等。从成本跟踪、分析的角度而言，如果各阶段所依赖的BOM之间结构差异非常大，那么就缺乏在整车不同开发阶段成本从规划到核算过程的统一的计算、统计模式。因此，从成本分析的角度，对BOM的组织方式也提出了要求，即从早期BOM到工程BOM到制造BOM，从BOM架构而言应该是一致的。
其次来看成本构成明细。成本构成明细即一个零件的成本是由哪些要素构成的，比如物料成本、制造加工费用、工时成本等等。车企是否能够形成一整套的零件成本明细，与采购业务关系的规范程度十分紧密。
在目前的汽车生态圈中，整个供应链的分工极为明确，车企主要在整车集成以及核心技术的研发，而车上的绝大多数零部件都由供应商提供。因此采购业务在整车开发过程中就显得特别重要。采购业务多基于零部件展开，是一个根据零部件技术需求、质量需求进行供应商匹配、询报价、定厂定价的过程。这一过程决定了整车上绝大多数零件的价格，从而也决定了整车的成本。外购件的成本构成明细实际上是在采购业务过程中形成。因此，一个好的采购流程，其一个重要的产出就是告诉车企某个具体的零部件的成本构成是怎样的，比如物料的成本是多少、制造费用是多少、物流费用是多少、模具的分摊是多少研发等的分摊是多少等等。当供应商的报价遵循车企统一的成本构成明细的时候，反过来会极大地帮助采购员进行不同厂家多轮次报价分析，为采购决策提供依据，同时可以帮助供应商制定降成本措施（包括供应商设计的更改以及主机厂采购策略的创新）。
对于一个零件的成本构成明细，我们不妨称之为“目”，即成本细分的科目，代表了分析的维度。整车的成本分析有了BOM为总揽，再有了通过采购业务规范化了的这个目，从而有了精细化管理的基础以及进一步进行分析的维度。
企业需要形成有效的成本数据库，对采购业务提出了很高的要求，从而促使采购业务流程、管理规范的变革。车企一般通过一整套采购业务平台将面向供应商的业务集成在一起，使得采购项目管理、寻源定点、降成本活动、零部件开发与质量管理等业务流程、业务规范可以基于系统进行固化，确保企业范围内的相关业务都可以按照这套标准执行。对于成本管理，有一整套集成的采购业务系统的好处是：
1、固化了报价模式，使得供应商可以按照相同的成本分解模式报价，从而形成高质量的成本数据。
2、避免了成本数据分散在各采购员手里的情况，形成了统一的、唯一的企业外购件成本库，使得成本数据的积累称为可能。
3、采购业务在线化使得成本数据来源是业务驱动的结果，而不是由一帮业务之外的人员维护的结果，也保证了数据的可参考性。
4、通过成本台账记录零件不同时点的成本构成，为不同时点的整车成本分析提供了基础。

四、成本分析依赖BOM业务和采购业务的转型与创新
‍综上所述，成本分析不是一块孤立的业务，与产品设计、工艺、采购等业务密切相关。在基础条件不具备的情况下，有效的成本分析、特别是对于企业降成本最有价值的研发阶段的成本分析将缺乏可操作性。最重要的基础条件就是BOM业务和对成本构成明细质量影响巨大的采购业务。对于这两块业务而言，国内车企面临着业务转型、创新的急迫要求。只有这两块业务的管理水平达到了一定的程度，才可以做到在整车开发整个过程中随时能够说清楚产品的构成以及每个零部件的成本构成，从而使得产品的成本构成分析成为可能，使得成本控制工作能够落实到工程师日常的工作之中，面向成本的产品创新才具有可落地的业务基础。