产品创新需面向成本并回归价值

前几天笔者看到一篇人民日报文章，标题为《“最低价中标”不改，谈什么工匠精神、中国制造！》，文章大意是主张价格与价值须相符，虽观点老生常谈，但落实到位却是非常大的挑战。今天中国制造业的代表，毫无疑问是汽车业。当前中国汽车市场面临剧烈的大环境变化，汽车行业的格局一定会有变化。
伴随着新的技术，如新能源、车联网、自动驾驶等被逐渐应用，互联网类型的企业不断介入。超越顾客期望，提供优越的用户服务，满足个性化需求、快速的客户响应、让用车更加便捷、环保，成为行业共识的努力目标。产品的价值与需求的对等能力直接关系到车企的生死存亡。也就是说谁能够将钱花在消费者最为关注、最为需要的地方，谁就会有较强的竞争力。
这篇文章从价值维度，探究如何在产品设计开发的早期，进行产品价值和成本匹配。
‍‍汽车企业在产品成本管理中的挑战
‍在汽车行业，70%-80%产品成本在设计阶段已经确定，因此在产品形成的最初阶段对成本进行规划、设计，并制定降成本措施对于整车成本管理是最有效的。随着项目的进展，产品成本逐步表达为实际成本，其压缩和控制难度会变得非常大，压缩成本本身的成本也变得非常高。
因此，我们看到主流OEM已经在产品开发阶段，将成本评审回顾作为项目节点非常重要的工作在进行。但是，过去在我们和诸多国内主流的汽车合作过程中，发现在成本管理这一领域，仍旧有很多共同的挑战存在，我们将这些挑战从采购和研发角度总结为两大方面：
‍‍其一，缺乏成本核算和跟踪体系。这导致单车采购成本说不清道不明，无法识别成本是否基于目标成本之下运行，整车和零件成本的动态跟踪和实时监控根本无法实现，甚至已经量产、销售到市场上的车型都识别不出哪款是盈利的。
‍其二，功能价值和成本付出错位。这导致成本投放与客户需求不对等，大量成本投放到冗余的功能和过盈的质量上，导致零部件成本居高不下，成本浪费严重。成本控制的压力最后全部集在采购部门，期望通过价格谈判对实际成本进行控制，去解决因质量过剩、性能过剩、功能过剩导致的目标成本与实际成本不匹配问题。

产品成本管理需基于结构化的管理体系进行价值导向‍
‍企业必须在整个产品开发过程中前移成本管控，在产品设计开发过程中更加深入的开展成本估算和平衡工作。
‍‍第一阶段，企业需要建立一套结构化的产品成本管理和跟踪体系。建立起目标成本分解体系、参考成本估算体系、实际成本跟踪体系，将成本管理落实到生产要素（人工、设备、能耗等）层级，并且归类为材料、子零件、制造、投资、物流等几大成本要素进行建模，结合产品的精准成本BOM，进行产品成本的细分拆解、正向核算、动态卷积和成本平衡，从而落地目标成本控制体系，积累成本数据，进行成本分析、跟踪、控制。第二阶段，在建立成本管理和跟踪体系的基础上，企业还必须建立起价值导向的成本管理体系。所谓价值导向的成本管理体系，就是将功能价值体现到成本花费中，做到产品成本与功能需求、技术要求相匹配；将成本集中在关键需求上，识别低功能价值的需求进行成本控制。这需要对产品或零部件进行功能定义、拆解，建立功能和成本管理数据库，建立整车/零件功能价值评价体系，进而实现精准的成本管控。

引入价值分析理念建立价值分析模型‍
‍价值导向的成本管理理念，要求在产品规划设计之初，就要考虑其功能要求所要付出的成本。因此在产品开发阶段或者是对老产品进行改进时，我们需要引入价值分析法（分析找出与功能要求相匹配的目标成本），去掉多余的功能，去掉过盈的质量要求，或者是补充不足的功能，对每个功能评估并分配必需的成本。
‍价值分析法反映的就是功能的取得和成本付出相匹配的程度。在功能与成本达到最佳匹配的同时，还要考虑质量这一要素，设计出来的产品才会达到最佳的性价比，因此可将产品的目标成本设定为目标函数，将产品的功能评价值、技术要求、质量等要求作为变量函，建立产品的价值优化模型，对其进行优化。

其中需要明确两个概念，即功能评价值和功能重要性系数：
讲功能评价值之前，我们先来看功能重要性系数。功能重要性系数评价是一种根据功能重要性系数确定功能价值的方法。这种方法是把功能划分为几个功能区(即子系统)，并根据各功能区的重要程度和复杂程度，确定各个功能区在总功能中所占的比重，此即功能重要性系数。简而言之，功能重要性系数是指评价对象(如零部件等)功能在整体功能中所占的比率。
在进行功能重要性系数评价的基础上，将产品的目标成本按功能重要性系数分配给各个功能区，作为该功能区的目标成本，这就是我们所说的功能评价值。功能评价值的导向是可靠地实现用户要求功能的最低成本，可以理解为是企业有把握或者应该达到的实现用户要求功能的最低成本。从企业目标成本的角度来看，功能评价值可以看成是企业预期的、理想的成本目标值。
‍功能评价值的确定分为两种情况：‍
‍1.新产品设计。当前中国车企已经基本实现在整车产品开发之前，根据产品战略、细分市场竞争情况、售价、盈利要求，规划确定的整车目标成本。因此，在功能重要性系数确定之后，就可将新产品设定的目标成本按已有的功能重要性系数加以分配计算，求得各个功能区的功能评价值，并将此功能评价值作为功能的目标成本。如果需要进一一步求出各功能区所有功能的功能评价值时。可以采用同样的方法。
‍2.既有产品改进设计。既有产品应以现实成本为基础确定功能评价值，但是既有现实成本原已分配到各个功能区中的比例不一定合理，这就需要根据改进设计，重新确定的功能重要性系数，重新分配既有产品的原有成本。从分配结果来看。各个功能区新分配成本与原分配成本之间有差异。正确分析和处理这些差异，就能合理确定各功能区的功能评价值，求出产品功能区的目标成本。

建立零部件成本比重管理体系，将重点精力投入在高比重部分
‍近期笔者在与一些国内主机厂管理者访谈交流的时候，经常会探讨一个问题：“这么多车型和零件，是不是所有零件都需要进行完整的成本估算？”其实对成本分析这项工作，所涉及的工作内容是团队工作性质的，初期需要大量的讨论和取舍，并且在研发过程中，该项工作会持续进行。所以，我们需要将主要精力集中在高价值部分，而成本比重概念的核心思想是导向成本战略聚焦在核心价值的零件部分。在产品规划阶段，在产品规划目标成本之下，结合产品成本BOM，对目标成本进行分解后，再根据产品功能和技术方面的要求，对分解后的成本进行修正和平衡，确定初始的目标成本。
‍‍首先，我们需要设定一个值来划分哪些零部件是需要对其成本进行重点关注的零部件。比如我们可以将零件的成本之和占总成本的百分比作为一个重要参数来考虑。一般我们建议这个百分比为70%。
具体操作为：可设定某一零件成本比重为C=C/产品总目标成本，核算出零部件的成本比重之后，再将所有零部件的成本比重从高到低进行排序，通过对成本比重的叠加，当叠加之和等于70%时（即这些零件的成本之和占总成本的70%）这部分零件即可视为是重点要管理对象。
零部件成本比重的应用主要是在考虑零部件重要性的基础上，利用同一系列不同产品的价值和成本信息，建立该系列统一的成本比重管理体系，能够综合反映该系列车型各零部件的成本占总成本的比重，并可通过此举建立该系列的标杆成本比重。
这一做法实际上是结合零部件成本比重对其功能重要度进行评价，通过价值优化模型分析找出与其功能相匹配的成本，然后通过联合工作小组对结论分解为成本工程的具体工作项，落实为具体执行措施，变事后控制为事前预防，在设计前期有效控制产品开发成本，将成本控制提前到规划和设计阶段。

我们的解决之道‍
‍产品成本管理已经变成了从研发到采购和物流的全过程配合协作。在基本的管理体系不具备的情况下，企业要实现具体产品的成本分解和统计都是一件非常困难的事情，更不用谈基于价值工程的成本管理（功能价值会在产品开发过程中因设计改变而发生变动，因此需要跟踪体系支撑，以实现整体管控和平衡）。
‍所以针对国内的制造型企业，应该首要在建立全生命周期的成本管理体系上尽快的突破，以实现产品成本能够精准分解、估算和跟踪，进而才能够结合价值分析法，以市场需求和重点关注为导向，落实目标成本约束，匹配成本和功能价值，实现最佳性价比，将成本投入直接体现为产品竞争力。‍
‍甘棠软件的解决方案可以分为纵向及横向两条线。纵向是指以单个零件为单位的根据不同时间对零件的成本进行管理，这一以时间轴为主线的发生在不同时点的成本管理包括目标成本、参考成本、实际成本等三大成本管理；横向是指对产品本身的分解，即对产品的准确定义，在车型开发任意时刻，都能明确指出产品是由哪些零件构成、以及相应的供应商、工厂等信息。未来我们将进一步与领先企业深入研究和探讨基于价值工程的成本解决方案，以进一步帮助中国制造业在成本管理中取得突破。