站在巨人的肩膀上谈发展 ——略论互联网新能源车企BOM策略

1.新的车企风起云涌
随着国家对于新能源政策的倾斜以及全球互联网与实体企业相结合的趋势，中国的汽车行业正掀起一股互联网新能源汽车的浪潮，新的车企不断涌现，据不完全统计，这一规模不是几十家，而是上百家、数百家之多。
从汽车行业的规律来看，特别是对于中、低端乘用车市场，是一个成本敏感、靠量取胜的行业。这也决定了从长远而言，汽车市场可以是春秋五霸，可以是战国七雄，但绝无可能是百家争鸣。因此虽然新能源汽车这一整体前景未来也许被很多人看好，但就单个车企而言，目前在政策扶持以及挟持互联网这一股东风乘势而起的数百家新能源车企，其前途实具有不可预测性。一个风起云涌的时代，注定是一个大浪淘沙的时代。市场的力量必然吹尽狂沙，“谁将是真金”、“我能不能成为真金”应当是这些新的车企必须认真考虑的问题。
能不能在这个激流涌动的市场站稳脚跟，最后发展成为一个与目前的传统车企规模等量齐观甚至超越目前传统车企规模的新能源车企，取决于很多要素，如产品定位是否准确、是否有持续的资金投入以保证企业健康运作等等。这些要素都很重要，但最根本的是，车企是否有能力高效地设计好的产品、高质量地生产出来、很快销售出去。然而与此相悖的是，新车企都有一个共同的特征，那就是团队的复杂性。一个新的车企从零开始，最缺的是人才。因此，近几年来，各家车企都在花大价钱从各个体系背景的传统车企挖人才，可谓千金收马骨，奋力致龙骧。这样的结果将导致团队单个成员都很强，但都带着各自的体系背景走到一起，如通用体系、大众体系、福特体系、丰田体系等，如何高效地整合这些资源将是新车企当前面临的挑战。整合靠什么呢？靠体系、靠单一的体系。体系无所谓好坏，但大家遵循一整套完整的、单一的体系，才能够避免不必要的模式之争，让单个的人才发挥最大的效益。
因此，这些新的车企是否能够快速形成一整套产品研发及生产销售的体系将是车企的核心竞争力所在。

2.互联网新能源车企对BOM的要求
一个新的企业如果能够有机会在一开始就建立一整套先进的体系，无疑是百年基业的基石，其重要性不言而喻。那么在当前环境下，新能源车企建立体系需要考虑哪些关键要素呢？笔者认为以下六个方面是十分重要的：
1）必须将正向开发模式作为起点：新能源汽车相对于传统汽车，一个重要特征在于产品的创新。这一波新的车企如果不能在产品创新上有所突破，其前途自不言而喻。新的动力系统的引入、汽车软件份量的增加都需要从产品设计的整体性进行考虑，而不是逆向复制。
2）产品的多样化与个性化：在目前互联网+的浪潮下，各车企纷纷将个性化定制作为目标，这就要求产品研发体系能够充分考虑对于个性化的满足和规模效益之间的平衡。没有规模效益的个性化必然将导致企业举步维艰。
3）业务链整合能力：产品诞生过程与OTD过程，离不开各业务领域的协同协作。一套好的体系，核心是高效地整合业务链，使之能快速设计、生产出满足多样化市场要求的产品，及时响应订单.
4）产品盈利能力：产品是不是能够盈利，一方面取决于产品在竞争市场上能够获得的价格定位，另一方面，取决于产品的成本能否控制在目标成本之内。产品的成本分析与管理，是一个伴随着整个产品生命周期、浸透在设计、采购等人员日常工作中的活动。
5）生产运营效率：统一、标准化制造资源是提高生产运营效率的有效途径，特别是对于目前许多新能源车企正在考虑的代工厂模式。
6）多渠道、多模式营销：互联网的发展为营销模式带来了多样性，传统的4S店模式将逐渐减少。

图一： 新能源车企体系建设需要重点考虑的六个因素

与以上体系建设关联最大的是什么呢？是BOM！BOM可算是一条暗中的线索，将上述体系建设的关键点连接起来。BOM与这些关键点的关系描述如下图所示：

图一： 新能源车企体系建设需要重点考虑的六个因素

既然BOM与体系建设密切相关，那么一个很自然的结论是，如果能够构建一个企业级BOM系统，将产品研发、生产、销售体系进行沉淀，各个业务领域的团队基于这一共同平台开展相关工作，这将是一个能够迅速在一个新的车企推广体系化做法、迅速整合不同背景的团队资源的绝佳途径。从这个意义上而言，新能源车企相对于一般传统车企，更有必要构建一个架构在各业务领域应用系统之上的一个BOM系统。

3.互联网新能源车企的BOM实施策略
企业级BOM系统对于一个新兴的互联网新能源车企形成体系的奠基作用不言而喻。然而企业级BOM系统的构建本身是一个十分复杂的事情。那么对于新能源车企而言，如何在公司成立之初，迅速构建起一个企业级BOM平台呢？要回答这个问题，首先有必要分析一下新的车企的特点以及构建一个企业级BOM系统的难点。
首先，一个新的车企最大的好处是“新”：新的组织、新的流程、新的规范……一切都可以是全新的，没有历史包袱，没有历史数据的限制，没有历史系统的限制。而一个已存在多年的车企实施企业级BOM系统最大的难点就在于按照新的模式建立起来的BOM体系要兼顾已有的组织、流程、规范、系统以及要考虑对于大量老车型数据的处理。这些束缚对于新的车企统统不存在，这是新的车企最大的优势所在。
其次，汽车行业经历了上百年的发展，体系已经相当完善，国外的著名的车企，比如通用汽车体系等等，就非常值得借鉴。新兴的车企在一张白纸上作画，最方便完整地借鉴这些国际上著名车企的管理体系。因此，在体系建设上，新的车企最有效的途径是“拿来主义”，在“拿来”的基础之上，去考虑本企业面向未来发展的一些特殊的内容，针对这些特殊的内容进行设计（比如越来越丰富的汽车软件管理、个性化定制模式等这些在过去体系中考虑考虑不多的内容）。只有这样，才能够站在巨人的肩膀上，目标明确地发展自己独特的东西，避免在一些基本的理念、规范上争论不休、止步不前。
相应地，对于BOM系统建设而言，新车企的策略应该是“拿来”一套沉淀了一整套车企管理思想、管理体系、管理规范的BOM系统，这样不但对于系统建设的风险最小，而且能够真正起到整合不同背景团队资源、迅速形成体系的作用。
在这一点上，宝沃汽车是一个成功的典范。在研发团队刚刚成形的时候，宝沃汽车就构建了覆盖车型配置管理、EBOM管理以及工程变更管理的IBOM系统以支持车型开发。后续在制造、物流、销售、售后等团队陆续到位的时候，又及时地将IBOM系统扩展到这些业务领域，以支持全业务链的运作。

4.结语
未来新能源车市场前景或许不可估量，但绝对不是数百家玩家一起玩的一个市场。作为单个车企，必须从体系建设上有所建树，才能够保证长远立于不败之地。在这个过程中，企业级BOM具有体系的奠基作用。
企业级BOM系统建设需要避免低端争论，采用“拿来主义”的路线，充分借鉴成熟的体系规范，站在巨人的肩膀上谈发展。